"Les bureaux du New Work, c'est de la merde"
Beau nouveau monde du travail ? De nombreuses entreprises misent sur le "New Work". Beaucoup n'ont pas du tout compris le sens de cette démarche, critique l'auteur Carlos Frischmuth, qui explique dans une interview pourquoi le "FKK" est la bonne approche.
Tout le monde des affaires parle de New Work. Dans votre livre, vous le qualifiez de "bullshit". Qu'est-ce qui vous dérange exactement ?
Carlos Frischmuth : Avec mon livre, je souhaite avant tout envoyer un avertissement aux entreprises et aux cadres. Le new work en général n'est certainement pas une connerie, c'est seulement ce que de nombreuses entreprises en font qui l'est. Le terme est devenu si vague que tout le monde y interprète quelque chose de différent et que les entreprises qualifient de new work des mesures qui ne le sont pas et qui n'apportent pas les résultats escomptés.
Vous soulignez dans votre livre que le New Work trouve ses origines dès les années 1970. En effet, tout cela ne semble plus si nouveau.
C'est le professeur de philosophie Frithjof Bergmann qui a inventé ce terme dans les années 70 et 80. Bien entendu, notre travail évolue constamment au fil des ans. Mais le facteur "bullshit" a vraiment démarré en Allemagne dans les années 2020. Depuis la pandémie de Corona, beaucoup de gens ont commencé à travailler à domicile, c'était tout à coup le New Work. Le concept universel a été réduit à des facteurs individuels.
Mais est-ce si mal ?
Si, en tant qu'employeur, je réduis le new work à un travail flexible ou à des bureaux plus jolis, j'en tire de mauvaises conclusions. Le travail flexible n'est pas un remède universel à un monde du travail partiellement malade. Sans compter qu'il existe de nombreux emplois pour lesquels le travail à domicile n'est même pas envisageable.
Un baby-foot au bureau et des hiérarchies plates, c'est plutôt sympa.
On associe aussi constamment cela au new work, et là, je pourrais sauter au plafond. L'un ou l'autre dit entre-temps qu'il a depuis longtemps dépassé le baby-foot et qu'il a déjà une table de ping-pong. Qu'est-ce qui se passe ? Sommes-nous au bureau ou chez "Schöner Wohnen" ? Un bureau ne pourra jamais rivaliser avec sa propre maison en termes de facteur de bien-être émotionnel. Alors, n'essayez même pas. Et quel est l'intérêt d'une telle mesure pour un chauffeur de bus ou un policier ? Les bureaux new-work sont définitivement des bullshits dans le sens d'un monde du travail réel et meilleur, c'est au maximum une sorte de guirlande. Et ce n'est pas non plus le changement dont notre monde du travail a vraiment besoin.
Que signifie donc le New Work pour vous ?
Dans un premier temps, il s'agit de se demander pourquoi les gens travaillent. Si les besoins sont clairs, il est possible de développer de nouvelles formes de travail adaptées. Et pour cela, il y a trois facteurs décisifs : Le leadership, la communication et la culture. Les hiérarchies plates et le travail agile peuvent par exemple être utiles, mais ce n'est pas une obligation. Car cela doit correspondre à la culture de l'entreprise. Le travail agile ne signifie d'ailleurs pas non plus que chacun peut faire ce qu'il veut. Le travail agile ne fonctionne que si des règles claires ont été établies au préalable. Autre exemple : le credo "Nous sommes tous une grande famille" ne fonctionne dans une entreprise que jusqu'à une certaine taille, par exemple jusqu'à 250 collaborateurs. Dans les grandes entreprises, qui comptent nettement plus d'employés, cela peut aussi devenir un effet de bullshit artificiel.
Est-il possible de développer des concepts de New Work pour tous les collaborateurs d'une entreprise ? Le travail quotidien d'un chauffeur de camion n'a guère changé au cours des dernières années.
Bien sûr que c'est possible. Il peut s'agir par exemple d'une application pour les chauffeurs, avec laquelle ils répartissent leurs équipes. Cela fonctionne exactement de la même manière sur la surface de production d'une entreprise industrielle. Celui qui est absent ou qui ne peut pas se déplacer spontanément peut le faire directement avec son collègue via le plan de travail numérique. Dans ce cas, la numérisation est donc un grand levier pour un véritable New Work. Et les collaborateurs sont également plus satisfaits dans leur travail.
Tout cela semble nettement plus compliqué que la table de baby-foot. Qu'en est-il de l'argent ?
Un récit se brise actuellement. Ces dernières années, toutes les entreprises ont cherché leur sens, leur but. Dans l'esprit du New Work, c'est ce que l'on doit offrir aux salariés, celui-ci devait être à la hauteur, le salaire était moins important, pensait-on. C'est encore une fois un non-sens. En termes profanes : le salaire doit être correct ! C'est ce que montrent de nombreuses études, notamment pour les jeunes générations. Une fois les questions matérielles réglées, les gens se préoccupent de l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Et ce n'est qu'en aval que la manière dont une entreprise se définit et communique devient plus décisive.
Qu'entendez-vous par là ?
Prenons l'exemple d'un groupe de construction qui écrit sur sa bannière quelque chose comme "Build a better world". Pensez-vous que cela soit pertinent pour l'ouvrier du bâtiment qui est en train de poser l'asphalte ? Alors dites simplement : "Nous faisons de bonnes routes". Ce serait le sens nettement plus honnête de l'entreprise. Pour de nombreuses entreprises, il n'est tout simplement pas possible de mettre en place une raison d'être intelligente. Dans ce cas, elles devraient y renoncer. Sinon, elles suscitent des attentes qu'elles ne peuvent pas satisfaire. Cela se retourne contre eux.
De nombreuses entreprises recherchent désespérément du personnel et veulent donc se présenter comme un employeur attractif. Que conseillez-vous à une PME qui souhaiterait se lancer dans le New Work ?
Que le changement dans l'entreprise doit d'abord commencer par le chef. Je ne peux pas, par exemple, prêcher l'ouverture des portes du bureau et ne pas donner l'exemple. Un changement culturel peut aider, mais il doit être adapté à l'entreprise - et ce n'est certainement pas le baby-foot. Les employés et les cadres doivent être convaincus par la nouvelle méthode de travail envisagée. Ils attireront alors automatiquement de nouveaux collaborateurs potentiels. Les points de départ mentionnés précédemment, à savoir la direction, la culture et la communication, peuvent être abrégés de manière appropriée en "naturisme". Celui qui ne s'en occupe pas se retrouve nu.
Carlos Frischmuth est directeur général du groupe international de services de recrutement Hays, où il est responsable des secteurs Public Services, Legal et Healthcare. Il est également président du conseil d'administration de l'association fédérale pour le travail intellectuel indépendant. En 2021, il a publié le livre "New Work Bullshit : Was wirklich zählt in der Arbeitswelt".
Jan Schulte s'est entretenu avec Carlos Frischmuth.
Cette interview est d'abord parue sur capital.de
Source: www.ntv.de
