«Лишь немногие люди хотят делиться своей силой на работе».
«Лишь немногие люди хотят делиться своей силой на работе».
Совместное руководство вместо единоличного? Член совета директоров Digital Френци Кюне убеждена, что так называемая модель «тандем» – это очень хорошо. После полутора лет двойного руководства в компании Edding, производящей ручки, она подводит итоги. В интервью ntv.deруководитель и основатель компании рассказывает о том, как выглядит ее повседневная работа, какую пользу приносит компании и ее коллегам и почему в компании нет борьбы за власть .
Вы решили разделить работу. Спустя полтора года вы оставляете положительный отзыв в социальных сетях. Тем не менее, кажется, что ваше время в дефиците. Нам двоим было очень трудно найти время, чтобы поговорить друг с другом. Положа руку на сердце, действительно ли совместная работа так хорошо работает?
Честно и прямолинейно? Работа по совместительству работает отлично! Но с самого начала все было не так. Конечно, время, когда я не работаю в Edding AG, я также использую для своей семейной жизни и другой работы, которую выполняю на стороне. В частности, рождественский период иногда бывает неспокойным.
Вы карьеристка. Как вам пришла в голову идея разделить свою работу – мы говорим о руководящей должности – с кем-то еще?
Когда я покинула компанию, которую основала, у меня был период открытий. Я уже тогда понял, что, какую бы новую работу я ни начал, она никогда не будет работать на полную ставку. Для этого у меня слишком много проектов на стороне. Я написала книгу и выступила с докладами о разнообразии и новой работе. Я хотела снова работать в команде, но при этом заниматься другими делами и заботиться о своей семье.
Каким требованиям должна соответствовать компания, чтобы разделение труда, особенно совместное руководство, работало?
В основном, чтобы участвовать в подобном, нужна определенная открытость. Однако в конечном итоге это не так уж сильно зависит от компании. В нашем случае необходимо было уточнить структуру управления и внести изменения в устав, чтобы создать правовую основу для вхождения нас обоих в состав правления. У нас абсолютно одинаковые контракты. Один не может зарабатывать больше, а другой меньше. После того как рамочные условия были уточнены, нам – двум членам тандема – предстояло договориться. В общем, я не думаю, что вам стоит ожидать каких-то готовых структур, но действуйте сами и думайте о подходящей структуре для этой модели работы.
С2022 года вы делите должность главного директора по цифровым технологиям в Edding AG с Бунтхамом Темаисмити. По вашим словам, Бунтхам – ваш «тандем». В чем разница между совместной работой и работой в тандеме?
Это понятие везде определяется по-разному. Для меня тандем, как правило, означает разделение времени, в то время как разделение работы означает разделение ответственности за контент. Мы с Бунтхамом делаем и то, и другое. Мы разделяем проекты, но также и управление.
И как это работает на практике?
По контракту мы занимаем одну должность, но оба работаем на 60 процентов. Разделение должностей может звучать как 50/50, но на меньшее количество вы не способны. Наши рабочие часы часто пересекаются. Мы спарринг-партнеры, поэтому у нас тесный диалог по содержанию. Если я прихожу на заседание совета директоров с решением, оно автоматически оказывается более разумным, чем если бы его принимал один человек. Качество просто выше, потому что оно прошло через два разума.
Значит ли это, что вы постоянно замыкаетесь друг на друге? Звучит неловко. Не затягивает ли это принятие решений?
Верно, мы находимся в постоянном диалоге. Но если нам нужно срочно принять решение, а мы еще не успели обменяться идеями, мы договорились, что решение будет принимать тот, кто будет на этой встрече. И тогда решение становится обязательным. Кто первый что-то скажет, тот и имеет право голоса. Вы должны с этим смириться.
Наверняка вам часто приходится координировать работу в нерабочее время. Какие правила вы установили для этого?
Мы часто работаем по календарям. У меня есть дни, когда организации и моему партнеру по тандему ясно, что я не работаю в Edding и занимаюсь другими делами. Тогда встречи Jour fixe распределяются. Обычно мы оба присутствуем на важных стратегических встречах. Но при этом я не веду четкого учета рабочего времени. То есть я не работаю по часам. Это также означает, что я понятия не имею, сколько часов в неделю мне платят за 60-процентную должность. Я делаю это более или менее по интуиции.
Но тогда, возможно, вы работаете слишком много и зря?
Нет, с другой стороны, мне выгодно, когда я беру отпуск или когда меня нет в Edding три дня в неделю. Тогда я звоню в Бунтхэм, потому что мне интересно, что там происходит. Но я бы не считал это рабочим временем. В этом должна быть определенная доля предпринимательского мышления и ответственности со стороны тех, кто этим занимается.
Поначалу это звучит очень выгодно для компании с финансовой точки зрения. Опросы показали, что модели разделения труда или тандемные модели воспринимаются как более продуктивные, более гибкие и более устойчивые, чем когда один человек работает полный рабочий день в одиночку. Согласны ли вы с этим?
Присутствие и влияние двух людей, берущих на себя ответственность, довольно очевидно для команды. Если есть две параллельные встречи, которые важны для нас, мы можем посетить обе. Для Edding важно, что кто-то всегда доступен и с ним можно связаться. Это огромный плюс. Думаю, поэтому такая модель также воспринимается как более стабильная. Но, как я уже сказал, она всегда требует определенной степени открытости.
Вы не видите никаких недостатков?
Конечно, есть и скептицизм, и вопросы. Кто дает разрешение на отпуск и так далее. Важно всегда иметь наготове хорошие ответы и постоянно получать обратную связь. Например, есть ли где-то возможности для улучшения? Так что вы всегда должны быть начеку. В конечном счете, все должно быть хорошо для всех сторон.
Бывает ли так, что сотрудники предпочитают работать с одним или другим из вас?
Такова человеческая природа. В некоторых созвездиях профессиональный диалог идет через меня, а личный – через Бунтхама. Но иногда бывает и наоборот. С некоторыми людьми мы также являемся хорошим и плохим полицейским. Мы играем так же, как и другие. Это огромное преимущество, и воспринимается оно точно так же. Важнее всего то, что мы передаем ощущение безопасности. Ни у кого из нас нет преимущества или недостатка в знаниях. Команда должна иметь возможность положиться на это. Ничего не нужно повторять дважды или назначать встречу, потому что одного из нас нет на месте. Разделение обязанностей или тандемная модель не должны приводить к дополнительной работе.
Модель совместной работы сложнее, и не только для сотрудников. Для работодателя это означает дополнительные расходы и дополнительную административную работу. Разве это не веские причины против модели разделения труда?
Когда мы смотрим на объявления о вакансиях и требования, предъявляемые сегодня, часто оказывается, что на одну должность претендуют четыре человека. Поэтому два мыслящих ума с разными навыками и компетенциями в одном лице – идеальный вариант. Это логично с точки зрения здравого смысла. Компания покупает двух людей с разными знаниями и разными сильными сторонами и использует их. Но на самом деле: В этой совершенно недооцененной модели есть много волшебства. В наше время нам нужны разные навыки. Кроме того, подрастает поколение, которое больше не готово работать по 40, 60 или 80 часов в неделю. При модели разделения труда работодатель получает именно то, что ему нужно. И по хорошей цене.
Учитывая хроническую нехватку квалифицированных работников, рассматриваете ли вы эту модель как возможность привлечь на рынок труда больше женщин?
Конечно. Сейчас мы обходимся без 50 процентов населения, потому что лидерство и совместное руководство не укладываются в головах людей. Многие люди – будь то в зале заседаний совета директоров или в подчиненных отделах – просто не могут себе этого представить. Статусное мышление также играет здесь свою роль. Очень немногие люди хотят делиться своим лидерством и властью, потому что это означает разделение успеха, когда дела идут хорошо. Со своей стороны, я всегда говорю, что успехи, которые мы празднуем, – это двойная радость, а страдания и неудачи – это общие страдания. Я уже не могу представить себе жизнь без этого.
Всем ли это удается?
Вы должны быть уверены, что ваш партнер на работе не преследует свои собственные политические цели и вдруг говорит: «Вообще-то я хочу получить эту должность в свое полное распоряжение. На самом деле я преследую другие личные цели». Эта уверенность абсолютно необходима, чтобы избежать борьбы за власть. В противном случае эта модель обречена на провал. Найти именно того человека, с которым вы сможете это сделать и которому будете доверять на все 100 процентов, – это действительно самая большая проблема.
Складывается ли у вас впечатление, что ваша модель создает прецедент?
Скорее нет. На уровне совета директоров мы пока что являемся единственной моделью в Германии. К сожалению, она пока не нашла подражания.
Вы упомянули о различных навыках, которые являются преимуществом для компаний. Можете ли вы представить себе, что большее количество сотрудников смогут полноценно разделить работу? Как насчет трех или четырех человек?
Я думаю о том, почему это не сработает. Конечно, координация усилий и поиск партнеров станут еще более сложными. Но в принципе это работает. Я также основал компанию с тремя людьми, и это было похоже на разделение обязанностей на троих, потому что у вас одни и те же обязанности с разными обязанностями в зависимости от ваших сильных сторон и навыков. Так почему бы и нет?
Диана Диттмер побеседовала с Френзи Кюне
Читайте также:
- BGH устанавливает ограничения на частичный отказ от права отказаться от дачи показаний
- Власти: Ситуация с наводнением в районе Киффхаузеркрайса смягчена
- CDU призывает улучшить медицинское обслуживание бездомных
Источник: www.ntv.de
Читайте также:
Обсуждение
Самые последние новости
